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電子書籍名言・引用まとめ

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン
リサ・ラスコウ・レイヒー

Quotes List

お役所的なマニュアルをつくって、それを現場のスタッフに配り、「このとおりにやれ!」と命令することはできない。そんなやり方ではうまくいきません。対象家庭を苦しめる問題はきわめて複雑だからです。単純なマニュアルや法則など通用しません。児童福祉は、個々の現場スタッフの裁量と判断にゆだねられる側面が大きい仕事です。私たちは専門サービスの組織。大量生産の工場のようにはいきません。

心がけたのは、自由闊達な議論を促すこと、そして、みんなが仕事に当事者意識をもてるようにすること。また、チームとしてどのような方向を目指すかを伝えるために、コミュニケーションに費やす時間も増やした

もっと重要な共通点は、二人とも幹部チームの現状を検討する際に、自分を枠外に置かなかったことだ。幹部たちに各自の〝変革をはばむ免疫機能〟をみんなに公表

たちは専門サービスの組織。大量生産の工場のようにはいきません。  そこで私たちは、マニュアルや法則ではなく、業務をおこなう際に従うべき価値観や原則を確立することを目指しています。

自己変容型知性の持ち主には、その種の情報が入ってきやすくなる。人は自己変容型知性の持ち主にそういう情報を発信したくなるものだ。なぜか。このタイプの人たちは、受信した情報に関心を示すだけでなく、どうすればほかの人に情報を発信させられるかを心得ているからだ。

リーダーと組織のメンバーが変革を成し遂げることを妨げている要因は、基本的に意志の欠如ではない。本当の問題は、自分が本心からやりたいと望んでいることと実際に実行できることの間にある大きな溝だ。

月並みなリーダーと傑出したリーダーは、どこが違うのか? それは、自分自身の、自分が率いるチームのメンバーの、そしてチーム全体の能力を高められるかどうかだ。

第2枠に記された要素は三つのカテゴリーに分類できる。第一は、感情的になること(強い感情をいだきやすく、瞬時に強烈な反応を示しがちだ。自分のいだいている感情にすぐに気づかない)。第二は、大量の仕事を抱え込むこと(ほかの人に助けを求めず、他人の求めに「ノー」と言わず、処理すべきだと思う課題は、すべて自分でやろうとする)。そして第三は、基準が厳しすぎること(必須でないものも含めて、あらゆる課題を高い水準でやり遂げたがる)。「オーバーペースで働いてしまう」のは、第二のカテゴリーと第三のカテゴリーにまたがる要素だ。

人は自分の命にかかわる問題でさえ、自分自身が心から望んでいる変革を実行できない。

人間は何歳になっても世界を認識する方法を変えられるという可能性だ。

「現実には、人間はそうそう大きくは変われませんよ。しょせん、アルバートはアルバートなんです。三〇歳か三五歳くらいになれば、人間はもう完成してしまう。それ以降は微修正くらいしかできないでしょう。私たちにできるのは、せいぜい社員の長所を最大限に引き出すことと、できるだけ欠点の少ない人物を採用することだけです。人間が変わることなんて不可能なのに、部下を変えようとしてリーダーが自分をすり減らし、さらには部下を苦しめることに意味があるのでしょうか?」

人に不安を感じさせるもの、それは、先に待ち受けている脅威の前に無防備で放り出されるという感覚だ。〝

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