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電子書籍名言・引用まとめ

いきなりの意識改革は難しいということ。 　そもそも、ビジネスモデルが世の中のニーズと合わなくなっているから業績が悪化しているのであり、社員の意識だけを変えようとしても根本的な解決にはなりません。 　ビジネスモデルを見直して、それから仕組みをつくっていく。 　その仕組みに納得して、実行するうちに、人の意識は自動的に変わっていくものなのです。 　この順番が間違っていると、せっかくの改革もムダに終わってしまいます。本質的な部分から着手しないと、抜本的な改革は実現できないのです。

社員が上司や先輩の背中だけを見て育つ〝経験至上主義〟がはびこっていました。　仕事のスキルやノウハウを蓄積する仕組みがなかったので、担当者がいなくなったら、また一からスキルを構築し直さなければならなかったのです。

いきなりの意識改革は難しいということ。　そもそも、ビジネスモデルが世の中のニーズと合わなくなっているから業績が悪化しているのであり、社員の意識だけを変えようとしても根本的な解決にはなりません。　ビジネスモデルを見直して、それから仕組みをつくっていく。　その仕組みに納得して、実行するうちに、人の意識は自動的に変わっていくものなのです。　この順番が間違っていると、せっかくの改革もムダに終わってしまいます。本質的な部分から着手しないと、抜本的な改革は実現できないのです。

マニュアルに沿った仕事をすると受け身になるといわれますが、それは他人がつくったマニュアルをそのままなぞっているからです。自分のマニュアルをつくれば、自分の仕事を俯瞰できるので、問題点や課題を見つけられます。

リーダーは、「努力をすれば結果を出せる仕組み」を考えなければならないのです。

理念や価値観は、ただ言葉で語って聞かせても、具体性や実践を伴わなければただの言葉です

マニュアルが更新され続ける限り、成長は止まりません。仕事のマニュアルは、成長を図るバロメーターでもあるのです。

無印良品には、全社員の「知恵と努力」の結晶ともいえる、二つの分厚いマニュアルがあります

リーダーに必要なのは徹底力であり、組織の向かうベクトルをまとめる、それをできるまでやる、やり遂げるしかないのだと、私は社長になった時に覚悟を決めたのです。

そもそもマニュアルは社員やスタッフの行動を制限するためにつくっているのではありません。むしろ、マニュアルをつくり上げるプロセスが重要で、全社員・全スタッフで問題点を見つけて改善していく姿勢を持ってもらうのが目的なのです。

社内のＩＴシステムを構築するときも、「七割できていればよし」とし、後は使いながら機能を変更したり追加するようにしました。とくにＩＴの分野は変化が激しいので、開発に数カ月かかっていたら、その間に、求められる機能が違ってしまいます。走りながら考えないと間に合わないのです。

無印良品では「キャリパー」という性格判断のツールを使って、社員一人ひとりの適性を判断しています。

大企業病に陥ると、現場とリーダーの意識が乖離していきます。　それを埋めるには、リーダーが現場に出向いてスタッフの声を聞くしかありません。

社員が上司や先輩の背中だけを見て育つ〝経験至上主義〟がはびこっていました。 　仕事のスキルやノウハウを蓄積する仕組みがなかったので、担当者がいなくなったら、また一からスキルを構築し直さなければならなかったのです。